Planejamento e decisão
Pedro
J. Bondaczuk
A decisão
– pelo que tive a oportunidade de abordar, em textos anteriores –
é, sobretudo, ação. Para que seja, no entanto, eficaz e tenha
índice de acerto pelo menos razoável, deve ser antecedida por
meticuloso planejamento. E por que trago esse assunto à baila, em um
espaço voltado à literatura? Simples, porque o escritor é instado,
a todo o momento, a tomar decisões, como ademais todas as pessoas e
profissionais das mais diversas áreas, sobretudo sobre as
referentes a o que escrever, como fazê-lo, de que maneira publicar o
que foi escrito, quais providências tomar para que seus livros não
encalhem nas prateleiras das livrarias e vai por aí afora.
Se
planejando determinada ação ou empreendimento não há garantias de
sucesso, sem planejar há quase certeza de malogro. No final das
contas, o escritor pode (e deve) ser tratado como microempresa, que
de fato é, de quem se requer organização e eficácia para que se
dê bem no que faz. O gênio em ciências sociais e administração
de empresas, Peter Drucker, chega mesmo a prever que, em função do
planejamento, o ato de tomada de decisão, em futuro próximo, vai se
tornar seguro e virtualmente à prova de erros. Este é, e sempre
deve ser, o grande objetivo das pessoas inteligentes e práticas.
Pode
ser que se trate de excesso de otimismo, admito. Mas o escritor
inglês prevê que a empresa tende a ser, dentro de poucos anos, em
termos administrativos, como uma “orquestra sinfônica” ou
“hospital”. Drucker afirma, textualmente, em artigo publicado na
edição janeiro/fevereiro de 1988 da revista “Harvard Business
Review”:
“Em
sua estrutura, em seus problemas gerenciais e em suas preocupações,
as empresas terão muito pouca semelhança com a companhia
manufatureira típica da década de 1950, que os manuais escolares
ainda consideram a norma. Lembrarão, muito mais, as organizações
às quais nem o administrador prático nem o administrador erudito
dedicam hoje muita atenção: o hospital, a universidade, a orquestra
sinfônica. Como estas, a empresa típica será baseada no
conhecimento, e constituída, em grande parte, de especialistas que
orientam e disciplinam seu próprio desempenho por meio das
informações organizadas dos colegas, dos fregueses e de suas
matrizes. Será aquilo a que eu denomino uma organização baseada na
informação”.
Por
isso, líderes com poder de decisão – seja em que ramo e em que
nível for – não podem prescindir de um plano de ação. É
evidente que este pode (e deve) ser flexível e comportar sucessivos
aperfeiçoamentos, de acordo com as circunstâncias e necessidades.
Mas decisões impulsivas, ou intuitivas, estão com os dias contados.
Antes de abordar o planejamento, como instrumento eficaz para a
tomada de decisões sensatas e que proporcionem o retorno desejado,
abro um breve parêntesis, para concluir a lista de lições
enunciadas por Ernest Dichter no livro “Espelho, Espelho Meu,
Existe Gerente Mais Eficaz que Eu?” (Editora McGraw Hill) sobre o
assunto, que citei em textos anteriores.
As
“dicas” analisadas foram: 1º) A inclusão de fatores emocionais;
2º) A prática do jogo do “o que se”; 3º) O cuidado de
assegurar-se que o mundo está mudando; 4º) A decisão de correr
riscos; 5º) A discussão com colaboradores confiáveis e 6º) Dormir
em cima do problema, mas sem procrastinar a decisão. A sétima, e
última, lição de Dichter (mas nem por isso menos importante, ao
contrário) é: “Imunize-se contra a autocensura”. Há
administradores (e pessoas, entre as quais os escritores) que são
severos em excesso consigo próprios. Perfeccionistas, não admitem
erros nas decisões, mesmo que se tratem de problemas tão complexos,
que tenham margem ínfima de acertos.
Essas
pessoas, após duas ou três falhas (consecutivas ou não), tendem a
se tornar inseguras, vacilantes, quando não a se omitir da tomada de
novas decisões, seja de que natureza forem, repassando a
prerrogativa a subalternos. Com isso, prejudicam a própria reputação
e privam, muitas vezes, as empresas que deveriam administrar de um
líder eficiente e bem preparado. Há, até mesmo, os que se demitem
e encerram a carreira.
Mas
errar é humano. Ter noção adequada das próprias deficiências, na
medida certa, é virtude e não defeito. Os administradores que têm
senso de autocrítica (desde que não descambem para o extremo do
exagero), tendem a fazer cursos de aperfeiçoamento, se cercar de
colaboradores experientes e talentosos e suprem suas deficiências.
Dificilmente irão cometer a mesma falha duas vezes. Para tudo na
vida, no entanto, é necessária a dose adequada de moderação.
“Nem
tanto ao céu e nem tanto à terra”, recomenda o bom senso. Houve,
até mesmo, um líder religioso que constatou que “virtude em
excesso é defeito”. Descamba para a soberba, que é um dos sete
pecados capitais. Dichter aconselha: “Prepare a si mesmo para a
recriminação de tomar uma decisão errada, mas não deixe que isso
pare você. Então, se o telhado cair, você já terá vivido a
agonia em sua mente”.
Por
mínima que seja a possibilidade de erro numa decisão, não existe a
que lhe dê 100% de segurança. Lembre-se sempre disso e procure usar
a maior dose possível de bom senso antes de decidir o que quer que
seja. Isso, é claro, se você puder agir dessa maneira. Nem sempre
se pode. Há decisões que temos que tomar instantaneamente, em
ínfima fração de segundos, por “reflexo”, como o exemplo do
animal na estrada, que mencionei nas considerações feitas em texto
anterior, da qual você tem que decidir se para o carro para
espantá-lo ou segue em frente, na presunção de que ele se assuste
e saia por si só do caminho.
Há
decisões longamente pesadas, analisadas e planejadas e há as
tomadas no impulso, sem nenhum critério. Estas últimas, em geral,
são irresponsáveis e dificilmente são as adequadas para a ocasião.
Não raro, causam enormes prejuízos aos que são afetados por elas.
Políticos, por exemplo, quando não levam em conta os interesses da
comunidade, à qual representam, e se preocupam apenas com interesses
particulares ou de grupos a que estão ligados, quase sempre decidem
as coisas de forma desastrosa e inadequada. Carecem da indispensável
autocensura e se dão mal. A esse respeito, o sociólogo
norte-americano C. Wright Mills afirma, no livro “White Collar”
(“Colarinho Branco”), publicado em 1951:
“Quando
decisões irresponsáveis prevalecem e os valores não são
distribuídos proporcionalmente, o logro universal precisa ser
praticado por e para quem toma as decisões e tem a maioria dos
valores que deve ter. Crescente número de homens e mulheres
intelectuais trabalha dentro de poderosos ambientes burocráticos e
para os relativamente poucos que tomam as decisões... Se, como nunca
antes, os intelectuais acham difícil localizar seus mestres nos
mecanismos impessoais de autoridade em que trabalham, isto, apesar
das angústias que talvez lhes cause às vezes, torna mais possíveis
as posturas de objetividade e integridade que continuam a imaginar”.
As
decisões rotineiras de uma empresa, por exemplo, para que se
conserve alta (ou aumente) sua produtividade e, consequentemente, os
lucros, devem estar baseadas em bem elaborados e previamente testados
planos de ação, realísticos e competentes, fundamentados em dados
exatos e concretos.
Volto,
pois, à definição de administração, no conceito de Peter
Drucker: “Uso eficaz e eficiente dos recursos disponíveis para a
obtenção dos resultados desejados”. Estão aí os fundamentos
para um plano de ação funcional, que deem sustentação a qualquer
espécie de decisão empresarial, sem maiores riscos, sem sustos e
nem surpresas desagradáveis e com pouca margem para fracassos.
Michael
J. Kami, que menciona e analisa esses princípios no livro
“Um...Dois...Três...Ação!! Momento de Decisão” (Editora
McGraw Hill), se detém em cada palavra chave da citação de
Drucker, para comprovar sua exatidão. Analisemos, com Michael J.
Kami, a definição de Peter Drucker para administração: “Uso
eficaz e eficiente dos recursos disponíveis para a obtenção dos
resultados desejados”. Vejamos o que há por trás dessa afirmação.
Cada palavra chave sintetiza um plano de ação para as empresas.
Kami recomenda, inclusive, que as citadas palavras chaves devam
“gerar medidas para segunda-feira de manhã”. Eis, portanto, caro
leitor, o que você pode (e deve) fazer logo amanhã cedo, assim que
começar o seu expediente da semana, para melhorar o desempenho da
sua empresa e para fundamentar suas decisões, evitando erros e,
consequentemente, prejuízos.
Eficaz
– Analise a
eficácia da sua empresa. Para tanto, Kami propõe duas perguntas,
que devem ser respondidas com absoluta sinceridade; 1ª) “Todas as
operações estão sendo realizadas conforme o cronograma e os
planos?”. 2ª) “O cliente está satisfeito?”. Se as respostas
forem positivas, passe para o segundo item. Caso sejam negativas,
porém, analise o que está ocorrendo. O cronograma não é realista
face aos recursos disponíveis? Os planos são avançados demais, ou
muito tímidos, para o potencial da sua empresa? O que não está
funcionando bem? Como fazer com que a “peça” (ou peças)
deficiente atue como o esperado? Qual o nível de insatisfação do
seu cliente? Muito grande, médio ou pequeno? Qual o motivo? Como
corrigir a deficiência para contentar o cliente?
Eficiente
– Equacionada
a questão da eficácia, detenha-se na eficiência. Para tanto, faça,
igualmente, algumas perguntinhas chaves. Kami recomenda pelo menos
três questões: 1ª) “A eficácia gera lucros?”. 2ª)”Os
custos estão sob controle?”. 3ª) “Os custos estão corretos?”.
Muitas vezes a administração de uma empresa pode estar sendo
eficaz, do ponto de vista da satisfação do cliente e, no entanto,
pode estar operando no vermelho. Onde estaria a falha? Na margem de
lucro? As técnicas de venda seriam inadequadas? Ou nos custos?
Provavelmente nestes últimos...
Recursos
disponíveis –
O terceiro ponto chave da definição de Drucker é este. Kami
recomenda o seguinte questionamento a respeito: 1º) “Os recursos
humanos e materiais foram cuidadosamente analisados quanto à
disponibilidade, desempenho e custo?”. 2º) “Poderiam ser
substituídos por recursos menos dispendiosos ou mais modernos?”.
Às vezes uma empresa apresenta grande eficácia, tem eficiência,
mas os lucros são mínimos, quando as despesas não empatam com as
receitas. Isto pode estar ocorrendo, por exemplo, por causa da
exploração inadequada dos recursos humanos e/ou materiais ao seu
dispor. Essa disponibilidade pode estar ou na própria empresa ou, o
que é pior, no mercado. Se os recursos existentes na empresa forem
mais dispendiosos, ou menos modernos, do que ela necessitar, a
decisão a ser tomada é óbvia. Em caso contrário, uma análise
mais criteriosa tende a indicar os caminhos adequados para o
aproveitamento racional daquilo que ela dispõe e que não está
sendo explorado da forma que deveria para o aumento da rentabilidade.
Resultados
desejados –
Aí, as perguntas sugeridas por Kami são três, que dispensam
comentários: 1º) “Quais são, precisamente, os resultados
esperados?”. 2º) “Os objetivos foram claramente analisados e
definidos?”. 3º) “Os objetivos são apropriados à situação?”.
Reflita
a respeito. Mentalize as sugestões. Faça a correção de rumos,
caso seja necessário, ou mantenha mo curso caso esteja no caminho
certo. E tome as decisões corretas para garantir o êxito da sua
vida, da sua empresa, da sua carreira ou da sua trajetória de
escritor, se for o caso.
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