Emoção e risco caracterizam decisões
Pedro J. Bondaczuk
O ato de decidir representa uma escolha entre dois ou mais caminhos, todos aparentemente bons, para se atingir um determinado objetivo. Trata-se, pois, de uma escolha, que fatalmente vai redundar em alguma conseqüência (já que é para isso que ela é feita) que pode ser positiva, negativa ou até desastrosa.
Por maior preparo que um administrador tenha (pois essa função implica sempre em decisões das mais variadas naturezas e graus de importância), por mais informações de que disponha e por mais rigorosamente exatos que esses dados possam ser, há sempre a emoção do risco envolvida. Pode ser comparada com um jogo, por exemplo. E, em certo aspecto, de fato é.
Afinal, aquilo que viermos a decidir vai afetar, de uma forma ou outra, pessoas e/ou empresas. Envolverá um ou mais indivíduos (em alguns casos, milhões deles, quando se tratar, por exemplo, de um presidente da República, de um rei ou de um primeiro-ministro, ou até mais de um bilhão, se se tratar da China), que podem agir, ou deixar de agir conforme o administrador esperava.
Por isso, Ernest Dichter, no livro “Espelho, Espelho Meu...Existe Gerente Mais Eficaz do que Eu?” (Editora McGraw Hill) assinala que, decidir é, de certa forma, “representar o papel de Deus”. Afinal, os resultados de uma decisão, seja de que caráter for (pessoal, empresarial, política, econômica, militar etc.) somente virão num futuro variável, mediato ou imediato, não importa. Mas a conseqüência só vai acontecer “depois” da tomada da decisão. Por isso, em certa medida, ela é uma antecipação do amanhã.
Adolf Hitler, quando decidiu romper o pacto de não agressão com a União Soviética e invadir esse país até então aliado, em 1940, tinha, evidentemente, em mente um objetivo. O principal talvez fosse o de garantir livre acesso às fontes de energia naturais do território soviético, sem nenhum ônus econômico.
Claro que para decidir sobre a invasão teve que pesar os prós e os contras, os riscos e as vantagens. Precisou, por exemplo, avaliar os lucros que obteria, em caso de sucesso, e os prejuízos advindos de um fracasso. Deve ter analisado uma série de informações colhidas por seus serviços de inteligência. O que o ditador certamente não contava, todavia, era com um fator absolutamente subjetivo: o grau de patriotismo do povo soviético.
Esse amor à pátria, colocado acima de interesses pessoais e de segurança individual e até da conservação da vida determinou que a URSS, aparentemente batida ao ser surpreendida com a fulminante ação militar nazista, se desdobrasse, se superasse e lograsse expulsar o invasor, aparentemente mais forte do ponto de vista militar.
E mais, que essa força subjetiva, essa capacidade de resistência e de sacrifício pessoal e coletiva determinasse a derrota da Alemanha de Hitler na guerra. Não se pode negar que o rolo compressor soviético foi determinante para a vitória dos aliados contra o nazismo.
O ditador alemão pode (e deve) ter contado com informações absolutamente corretas e confiáveis. Dispôs-se, logicamente, a correr riscos com a sua decisão. Todavia, não teve a capacidade de antecipar com correção o futuro, os resultados que poderiam advir (e que advieram) do que decidiu. Não se preveniu para as conseqüências de um eventual fracasso. Portanto, tomou a decisão errada.
O ex-menino de ouro da IBM norte-americana, Michael J. Kami, em seu livro “Um...Dois...Três...Ação!!! Momento de Decisão” (Editora McGraw Hill), assinalou que ao tomarmos alguma decisão, jamais devemos fazer “previsões”, mas apenas “suposições”.
Como decidir é antecipar o futuro (nem que essa antecipação se limite a segundos), é indispensável, antes desse ato, fazermos criteriosa avaliação das suas possíveis (ou prováveis) conseqüências. E pesarmos se elas são favoráveis, neutras ou pelo menos suportáveis e se justificam a decisão que iremos tomar.
Mas Kami alerta para a imprevisibilidade do mundo atual, em decorrência de inúmeros fatores. A explosão demográfica mundial (notadamente no Terceiro Mundo), a complexidade do sistema financeiro internacional (com o seu jogo de variados interesses) e a vertiginosa evolução tecnológica, entre outras variáveis, tornam praticamente impossível que se prevejam, com razoável margem de acerto, os acontecimentos das próximas horas, quanto mais os dos próximos dias, meses ou anos.
Por isso, Kami adverte: “Consultar a bola de cristal é inútil em um mundo imprevisível. Tradicionalmente, os diretores executivos exigem sólidas previsões de seus administradores. ‘Quero números’, dizem. Na era da imprevisibilidade, isso não faz sentido”. E não faz mesmo!
Ernest Dichter assinala que o estilo de decisão de uma pessoa reflete sua personalidade. Destaca que muitos, ao decidirem, são influenciados por fatores inconscientes. Entre estes menciona, por exemplo, o fato de simpatizarem ou não com indivíduos envolvidos no que estiverem decidindo ou em relação aos quais as decisões estiverem sendo tomadas ou sobre as quais elas irão pesar.
Alguns chamam esse fator de “intuição”. Há ocasiões em que esse fator subjetivo funciona às mil maravilhas. Mas é uma atitude lotérica em demasia. Em geral, podemos identificar três tipos básicos de estilos de decisão: o emotivo, o intempestivo e o racional.
Dichter destaca administradores que identifica como “especulativos”, os que, ao tomarem alguma decisão, literalmente “saltam no desconhecido”. São os que não têm a mínima informação a respeito do que estão decidindo. Ou que, embora bem informados, carecem de somente um dos dados do problema que tentam resolver, mas que acaba sendo o mais importante. Esses administradores decidem exclusivamente por palpite.
Neste caso se enquadram, por exemplo, os que arriscam altíssimos investimentos em determinado produto, sem ao menos saber se o mercado o quer ou se deseja da forma com que eles o desenvolveram e não mais (ou menos) sofisticado.
Dichter diz o seguinte a respeito desse tipo de administradores: “Eles justificam esse padrão de comportamento como o mais sensato em períodos de incerteza e chamam essa abordagem de ‘acreditar no crescimento’ ou ‘pensamento positivo’, ao invés de utilizar seu nome real: ‘aproveitando as chances’. Aliás, aproveitar uma oportunidade não somente não é algo ruim, como pode ser até muito desejável. O que é indispensável que se faça, no entanto, é ter certeza que ela de fato existe. Que a chance de sucesso é real e não somente aparente”.
Acompanhe-me pelo twitter: @bondaczuk
Pedro J. Bondaczuk
O ato de decidir representa uma escolha entre dois ou mais caminhos, todos aparentemente bons, para se atingir um determinado objetivo. Trata-se, pois, de uma escolha, que fatalmente vai redundar em alguma conseqüência (já que é para isso que ela é feita) que pode ser positiva, negativa ou até desastrosa.
Por maior preparo que um administrador tenha (pois essa função implica sempre em decisões das mais variadas naturezas e graus de importância), por mais informações de que disponha e por mais rigorosamente exatos que esses dados possam ser, há sempre a emoção do risco envolvida. Pode ser comparada com um jogo, por exemplo. E, em certo aspecto, de fato é.
Afinal, aquilo que viermos a decidir vai afetar, de uma forma ou outra, pessoas e/ou empresas. Envolverá um ou mais indivíduos (em alguns casos, milhões deles, quando se tratar, por exemplo, de um presidente da República, de um rei ou de um primeiro-ministro, ou até mais de um bilhão, se se tratar da China), que podem agir, ou deixar de agir conforme o administrador esperava.
Por isso, Ernest Dichter, no livro “Espelho, Espelho Meu...Existe Gerente Mais Eficaz do que Eu?” (Editora McGraw Hill) assinala que, decidir é, de certa forma, “representar o papel de Deus”. Afinal, os resultados de uma decisão, seja de que caráter for (pessoal, empresarial, política, econômica, militar etc.) somente virão num futuro variável, mediato ou imediato, não importa. Mas a conseqüência só vai acontecer “depois” da tomada da decisão. Por isso, em certa medida, ela é uma antecipação do amanhã.
Adolf Hitler, quando decidiu romper o pacto de não agressão com a União Soviética e invadir esse país até então aliado, em 1940, tinha, evidentemente, em mente um objetivo. O principal talvez fosse o de garantir livre acesso às fontes de energia naturais do território soviético, sem nenhum ônus econômico.
Claro que para decidir sobre a invasão teve que pesar os prós e os contras, os riscos e as vantagens. Precisou, por exemplo, avaliar os lucros que obteria, em caso de sucesso, e os prejuízos advindos de um fracasso. Deve ter analisado uma série de informações colhidas por seus serviços de inteligência. O que o ditador certamente não contava, todavia, era com um fator absolutamente subjetivo: o grau de patriotismo do povo soviético.
Esse amor à pátria, colocado acima de interesses pessoais e de segurança individual e até da conservação da vida determinou que a URSS, aparentemente batida ao ser surpreendida com a fulminante ação militar nazista, se desdobrasse, se superasse e lograsse expulsar o invasor, aparentemente mais forte do ponto de vista militar.
E mais, que essa força subjetiva, essa capacidade de resistência e de sacrifício pessoal e coletiva determinasse a derrota da Alemanha de Hitler na guerra. Não se pode negar que o rolo compressor soviético foi determinante para a vitória dos aliados contra o nazismo.
O ditador alemão pode (e deve) ter contado com informações absolutamente corretas e confiáveis. Dispôs-se, logicamente, a correr riscos com a sua decisão. Todavia, não teve a capacidade de antecipar com correção o futuro, os resultados que poderiam advir (e que advieram) do que decidiu. Não se preveniu para as conseqüências de um eventual fracasso. Portanto, tomou a decisão errada.
O ex-menino de ouro da IBM norte-americana, Michael J. Kami, em seu livro “Um...Dois...Três...Ação!!! Momento de Decisão” (Editora McGraw Hill), assinalou que ao tomarmos alguma decisão, jamais devemos fazer “previsões”, mas apenas “suposições”.
Como decidir é antecipar o futuro (nem que essa antecipação se limite a segundos), é indispensável, antes desse ato, fazermos criteriosa avaliação das suas possíveis (ou prováveis) conseqüências. E pesarmos se elas são favoráveis, neutras ou pelo menos suportáveis e se justificam a decisão que iremos tomar.
Mas Kami alerta para a imprevisibilidade do mundo atual, em decorrência de inúmeros fatores. A explosão demográfica mundial (notadamente no Terceiro Mundo), a complexidade do sistema financeiro internacional (com o seu jogo de variados interesses) e a vertiginosa evolução tecnológica, entre outras variáveis, tornam praticamente impossível que se prevejam, com razoável margem de acerto, os acontecimentos das próximas horas, quanto mais os dos próximos dias, meses ou anos.
Por isso, Kami adverte: “Consultar a bola de cristal é inútil em um mundo imprevisível. Tradicionalmente, os diretores executivos exigem sólidas previsões de seus administradores. ‘Quero números’, dizem. Na era da imprevisibilidade, isso não faz sentido”. E não faz mesmo!
Ernest Dichter assinala que o estilo de decisão de uma pessoa reflete sua personalidade. Destaca que muitos, ao decidirem, são influenciados por fatores inconscientes. Entre estes menciona, por exemplo, o fato de simpatizarem ou não com indivíduos envolvidos no que estiverem decidindo ou em relação aos quais as decisões estiverem sendo tomadas ou sobre as quais elas irão pesar.
Alguns chamam esse fator de “intuição”. Há ocasiões em que esse fator subjetivo funciona às mil maravilhas. Mas é uma atitude lotérica em demasia. Em geral, podemos identificar três tipos básicos de estilos de decisão: o emotivo, o intempestivo e o racional.
Dichter destaca administradores que identifica como “especulativos”, os que, ao tomarem alguma decisão, literalmente “saltam no desconhecido”. São os que não têm a mínima informação a respeito do que estão decidindo. Ou que, embora bem informados, carecem de somente um dos dados do problema que tentam resolver, mas que acaba sendo o mais importante. Esses administradores decidem exclusivamente por palpite.
Neste caso se enquadram, por exemplo, os que arriscam altíssimos investimentos em determinado produto, sem ao menos saber se o mercado o quer ou se deseja da forma com que eles o desenvolveram e não mais (ou menos) sofisticado.
Dichter diz o seguinte a respeito desse tipo de administradores: “Eles justificam esse padrão de comportamento como o mais sensato em períodos de incerteza e chamam essa abordagem de ‘acreditar no crescimento’ ou ‘pensamento positivo’, ao invés de utilizar seu nome real: ‘aproveitando as chances’. Aliás, aproveitar uma oportunidade não somente não é algo ruim, como pode ser até muito desejável. O que é indispensável que se faça, no entanto, é ter certeza que ela de fato existe. Que a chance de sucesso é real e não somente aparente”.
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