Ato solitário
Pedro J. Bondaczuk
A decisão é sempre um ato solitário. Por mais pessoas que estejam envolvidas nas tarefas de preparação de qualquer empreitada, por maior que seja a equipe responsável pela coleta de informações que vão servir de base para se decidir alguma coisa, a responsabilidade final vai caber a uma só pessoa. Ao chefe, mentor, comandante ou seja lá o que for do projeto.
Um exemplo disso é quanto a um aspecto fundamental até para a sobrevivência do ser humano. Estados Unidos e Rússia, dispõem de um arsenal nuclear capaz de destruir uma centena de planetas como a Terra. Mas a utilização, ou não, desse potencial está nas mãos de dois líderes, o presidente norte-americano, Barack Obama, e o homem forte russo, Vladimir Putin, que certamente não entendem nada de Física.
É provável que os dois tenham aquelas noções básicas, que qualquer pessoa com nível colegial tem. Ambos, portanto, desconhecem o verdadeiro potencial da energia nuclear, a capacidade de destruição das ogivas estocadas em milhares de silos espalhados por seus países.
Por essa razão, tanto um, quanto o outro, contam com assessores altamente especializados na matéria. É a prerrogativa dos cargos que ocupam. Mas a decisão final, quanto à eventual utilização, ou não, dessas armas de tamanha capacidade de destruição, não compete a nenhum auxiliar, por mais gabaritado que seja. Compete, exclusivamente, a cada um deles.
Obama e Putin têm em suas mãos a real possibilidade de causar a completa destruição do Planeta e tudo o que há nele, se tomarem uma decisão errado. Como se vê (e não apenas nesse exemplo extremo), a solidão caracteriza o ato de decidir seja lá o que for. É um ato individual, mesmo que afete (como é o caso) bilhões de pessoas.
A lição ensinada por Ernest Dichter em seu livro “Espelho, espelho meu, existe gerente mais eficaz que eu?” (Editora McGraw Hill), aplica-se bem tanto a Obama, quanto a Putin (ou outro líder qualquer cujo país disponha de arsenal nuclear). O publicitário austríaco observa: “A discussão com colaboradores confiáveis é valiosa”. Apesar dessa consulta, no entanto, é evidente que nenhum líder que se preze vai abrir mão da prerrogativa de decidir.
Ele é que terá de arcar com todos os bônus e com os correspondentes ônus da decisão que tomar. E Dichter justifica a prudência da consulta: “Falar a respeito de decisões importantes (sempre com colaboradores confiáveis, frise-se) ajuda a assegurar que você não omitiu detalhes importantes”.
Muitas vezes um fator mínimo da questão em análise, que visto de forma isolada aparenta ser irrelevante no contexto, pode ter importância fundamental. Se não for levado em conta, pode levar todo o empreendimento (seja de que natureza for) ao fracasso. Afinal, duas cabeças tendem a pensar melhor que uma. E várias delas...
Há dois tipos de decisões: as que somos forçados a tomar quase que instantaneamente, em fração de segundos, mais ditadas pelo instinto do que pela razão, em determinada situação de emergência, sem tempo para nenhuma espécie de reflexão e as que podem ser refletidas, ensaiadas, pesadas e exaustivamente analisadas.
Digamos que o leitor esteja dirigindo um carro numa rodovia, em noite tempestuosa, em velocidade que lhe permita frear abruptamente o veículo caso tope com algum obstáculo não previsto, sem riscos de capotamento. Suponhamos que a estrada seja de pista única e que em determinada curva, de baixa visibilidade, um animal qualquer cruze a frente do automóvel.
Numa fração de segundos, correndo os riscos ditados pelas circunstâncias, o motorista terá que tomar uma decisão imediata, que pode, não raro, lhe custar a vida, se for a errada, e muitas vezes as de outras pessoas. O tal leitor terá, em primeiro lugar, contar com um veículo em perfeito estado mecânico. Vai precisar, também, que seus reflexos estejam afiados.
O que fazer? Desviar do animal, indo na direção do barranco no acostamento à esquerda? Torcer o volante para a direita, onde há um profundo abismo, separado da estrada somente por um frágil “guard-rail”? Frear bruscamente, correndo o risco de sofrer um choque de outro veículo na traseira? Ou atropelar o animal, para ver no que dá? Tudo isso, o motorista vai ter que decidir instantaneamente.
No entanto, há decisões que, mesmo importantes, não são tão urgentes e dramáticas. Permitem um tempo de “maturação” que varia de acordo com as circunstâncias. Como a que um determinado diretor de uma empresa rentável, que tenha recebido uma proposta de fusão com outra, que não seja lá muito bem administrada, mas que com algumas correções administrativas, poderia ser altamente lucrativa, às vezes enfrenta.
Caso concorde com a medida, pode ensejar o surgimento de uma companhia maior, mais poderosa e mais eficiente, uma “holding”, ou corporação ou algo parecido, com amplas vantagens para todas as partes envolvidas. Pode, porém, estar assumindo um indesejável problema, que apenas cause dores de cabeça e enormes prejuízos.
Dichter recomenda nesses casos: “Durma em cima do problema”. Ou seja, pondere sobre ele. Permita que a decisão amadureça em seu espírito. Colha o máximo de informações possíveis (e todas rigorosamente exatas e objetivas) sobre a questão em torno da qual você terá que decidir.
Mas nunca confunda a prudência com a procrastinação. Não assuma a atitude covarde de “empurrar a decisão a ser tomada com a barriga”, adiando-a sine die, indefinidamente. É necessário que nesses casos o administrador tenha “feeling” para determinar o tempo certo antes de decidir. Este não pode ser nem maior do que o necessário, nem menor do que recomenda a prudência.
É indispensável que seja o ideal. É verdade que decisões apressadas freqüentemente induzem as pessoas a erros, com os conseqüentes aborrecimentos e prejuízos. Mas as tardias podem pôr por terra preciosas oportunidades, que provavelmente jamais voltarão a aparecer.
Pedro J. Bondaczuk
A decisão é sempre um ato solitário. Por mais pessoas que estejam envolvidas nas tarefas de preparação de qualquer empreitada, por maior que seja a equipe responsável pela coleta de informações que vão servir de base para se decidir alguma coisa, a responsabilidade final vai caber a uma só pessoa. Ao chefe, mentor, comandante ou seja lá o que for do projeto.
Um exemplo disso é quanto a um aspecto fundamental até para a sobrevivência do ser humano. Estados Unidos e Rússia, dispõem de um arsenal nuclear capaz de destruir uma centena de planetas como a Terra. Mas a utilização, ou não, desse potencial está nas mãos de dois líderes, o presidente norte-americano, Barack Obama, e o homem forte russo, Vladimir Putin, que certamente não entendem nada de Física.
É provável que os dois tenham aquelas noções básicas, que qualquer pessoa com nível colegial tem. Ambos, portanto, desconhecem o verdadeiro potencial da energia nuclear, a capacidade de destruição das ogivas estocadas em milhares de silos espalhados por seus países.
Por essa razão, tanto um, quanto o outro, contam com assessores altamente especializados na matéria. É a prerrogativa dos cargos que ocupam. Mas a decisão final, quanto à eventual utilização, ou não, dessas armas de tamanha capacidade de destruição, não compete a nenhum auxiliar, por mais gabaritado que seja. Compete, exclusivamente, a cada um deles.
Obama e Putin têm em suas mãos a real possibilidade de causar a completa destruição do Planeta e tudo o que há nele, se tomarem uma decisão errado. Como se vê (e não apenas nesse exemplo extremo), a solidão caracteriza o ato de decidir seja lá o que for. É um ato individual, mesmo que afete (como é o caso) bilhões de pessoas.
A lição ensinada por Ernest Dichter em seu livro “Espelho, espelho meu, existe gerente mais eficaz que eu?” (Editora McGraw Hill), aplica-se bem tanto a Obama, quanto a Putin (ou outro líder qualquer cujo país disponha de arsenal nuclear). O publicitário austríaco observa: “A discussão com colaboradores confiáveis é valiosa”. Apesar dessa consulta, no entanto, é evidente que nenhum líder que se preze vai abrir mão da prerrogativa de decidir.
Ele é que terá de arcar com todos os bônus e com os correspondentes ônus da decisão que tomar. E Dichter justifica a prudência da consulta: “Falar a respeito de decisões importantes (sempre com colaboradores confiáveis, frise-se) ajuda a assegurar que você não omitiu detalhes importantes”.
Muitas vezes um fator mínimo da questão em análise, que visto de forma isolada aparenta ser irrelevante no contexto, pode ter importância fundamental. Se não for levado em conta, pode levar todo o empreendimento (seja de que natureza for) ao fracasso. Afinal, duas cabeças tendem a pensar melhor que uma. E várias delas...
Há dois tipos de decisões: as que somos forçados a tomar quase que instantaneamente, em fração de segundos, mais ditadas pelo instinto do que pela razão, em determinada situação de emergência, sem tempo para nenhuma espécie de reflexão e as que podem ser refletidas, ensaiadas, pesadas e exaustivamente analisadas.
Digamos que o leitor esteja dirigindo um carro numa rodovia, em noite tempestuosa, em velocidade que lhe permita frear abruptamente o veículo caso tope com algum obstáculo não previsto, sem riscos de capotamento. Suponhamos que a estrada seja de pista única e que em determinada curva, de baixa visibilidade, um animal qualquer cruze a frente do automóvel.
Numa fração de segundos, correndo os riscos ditados pelas circunstâncias, o motorista terá que tomar uma decisão imediata, que pode, não raro, lhe custar a vida, se for a errada, e muitas vezes as de outras pessoas. O tal leitor terá, em primeiro lugar, contar com um veículo em perfeito estado mecânico. Vai precisar, também, que seus reflexos estejam afiados.
O que fazer? Desviar do animal, indo na direção do barranco no acostamento à esquerda? Torcer o volante para a direita, onde há um profundo abismo, separado da estrada somente por um frágil “guard-rail”? Frear bruscamente, correndo o risco de sofrer um choque de outro veículo na traseira? Ou atropelar o animal, para ver no que dá? Tudo isso, o motorista vai ter que decidir instantaneamente.
No entanto, há decisões que, mesmo importantes, não são tão urgentes e dramáticas. Permitem um tempo de “maturação” que varia de acordo com as circunstâncias. Como a que um determinado diretor de uma empresa rentável, que tenha recebido uma proposta de fusão com outra, que não seja lá muito bem administrada, mas que com algumas correções administrativas, poderia ser altamente lucrativa, às vezes enfrenta.
Caso concorde com a medida, pode ensejar o surgimento de uma companhia maior, mais poderosa e mais eficiente, uma “holding”, ou corporação ou algo parecido, com amplas vantagens para todas as partes envolvidas. Pode, porém, estar assumindo um indesejável problema, que apenas cause dores de cabeça e enormes prejuízos.
Dichter recomenda nesses casos: “Durma em cima do problema”. Ou seja, pondere sobre ele. Permita que a decisão amadureça em seu espírito. Colha o máximo de informações possíveis (e todas rigorosamente exatas e objetivas) sobre a questão em torno da qual você terá que decidir.
Mas nunca confunda a prudência com a procrastinação. Não assuma a atitude covarde de “empurrar a decisão a ser tomada com a barriga”, adiando-a sine die, indefinidamente. É necessário que nesses casos o administrador tenha “feeling” para determinar o tempo certo antes de decidir. Este não pode ser nem maior do que o necessário, nem menor do que recomenda a prudência.
É indispensável que seja o ideal. É verdade que decisões apressadas freqüentemente induzem as pessoas a erros, com os conseqüentes aborrecimentos e prejuízos. Mas as tardias podem pôr por terra preciosas oportunidades, que provavelmente jamais voltarão a aparecer.
Acompanhe-me pelo twitter: @bondaczuk
No comments:
Post a Comment