Aprender a liderar
Pedro J. Bondaczuk
O ato de decisão faz com que aquele que o irá praticar, guardadas as devidas proporções, assuma, naquele momento fatal de decidir, o papel de um deus. Ou de um demônio. Leva o indivíduo a sentir a emoção do risco. Dá-lhe a oportunidade de antecipar o futuro. E isso é óbvio, porquanto, não se decide nada para interferir no passado. É uma tarefa impossível. O que já passou não é passivo, em circunstância alguma, de mudanças, posto que gere conseqüências.
Em texto anterior demonstrei que administrar – uma carreira, uma profissão, uma empresa ou uma vida – é tomar decisões. Concluí que há três tipos básicos de administradores: os especulativos, os tímidos e os indecisos. Na oportunidade, teci ligeiros comentários sobre os primeiros. Hoje, proponho-me a abordar os outros dois.
Ernest Dichter, no livro “Espelho, espelho meu... existe gerente mais eficaz do que eu?” (Editora McGraw Hill), afirma: “Seja em negócio ou em política, é possível que a tomada de decisão seja a tarefa mais importante de um administrador”. Eu aduziria que o é de qualquer pessoa, nas mais diversas circunstâncias de sua vida. Por isso, devemos estar preparados para esses momentos críticos, que não avisam quando vão acontecer. Precisamos disciplinar-nos. Claro que quem tem essa tarefa por profissão tem que estar muito melhor preparado do que quem não tem tamanha responsabilidade.
Para decidir com frieza e racionalidade, com maiores chances de acerto, a pessoa a quem couber essa tarefa precisa, antes de mais nada, controlar o próprio temperamento. Se for o caso, compete-lhe mudá-lo (para melhor, claro). Esse processo educativo, objetivando a tomada de decisões corretas e positivas chama-se “treinamento para a liderança”.
Quem administra, decide. E quem toma decisões é, por definição, líder. Para onde ele conduzir seus liderados, para lá eles irão. Para o bem ou para o mal, para o cume, para o “Everest” do sucesso ou para o abismo, para o “Grand Canyon” do fracasso; para o lucro ou para o prejuízo (ou, quando muito, para deixar ou não deixar fugir a oportunidade de ganhar).
Há quem entenda que liderança e impetuosidade seja uma dobradinha ideal. Não é. Pelo menos não sempre. E quando é, somente se faz válida quando bem dosada, temperada pela prudência. Se não for assim... será outra coisa qualquer, e nada boa, menos característica benigna da liderança. Talvez possa ser identificada como temeridade. Ou, até mesmo, como imprudência, se não como irresponsabilidade.
Michael J. Kami, no livro “Um...Dois...Três...Ação!!! Momento de decisão” (Editora McGraw Hill) observa que “o melhor líder é aquele que as pessoas mal notam que existe. Quando seu trabalho é completado e seu objetivo atingido, elas dizem: ‘fizemos tudo sozinhos’”. Seria, pois, uma espécie de “catalisador”. Teria o dom de extrair o máximo dos liderados, sem que estes sequer notem. Convenhamos, este tipo de líder, que não se deixa fascinar pelo “vedetismo”, é extremante raro, tanto em política, quanto nas empresas.
O administrador (portanto, líder) tímido, é o segundo dos três tipos citados por Dichter. `É o que – conforme o gênio austríaco do marketing garante – “so age quando pouca coisa pode dar errado”. Antes de tomar qualquer decisão, por mais corriqueira que seja, coleta todos os dados atinentes ao problema. É incapaz dos chamados “golpes de mestre”. Mesmo quando todas as evidências estão a seu favor, este “líder” (e aqui as aspas cabem como nunca), reluta, refuga e transmite insegurança aos liderados.
A argumentação do tímido, de que deseja ser “capaz de dormir à noite”, não convence. Por exemplo, se um administrador relutar no lançamento de determinado produto, mesmo que, após pesquisas de mercado, os dados mostrem que ele tem 65% de chances de ser bem aceito pelo consumidor potencial, ele estará agindo contra os interesses de sua empresa. Abrirá brechas para um eventual concorrente. Com isso, este pode desbancar a empresa a que está ligado da posição que ocupe no mercado.
O terceiro tipo de administrador, apontado por Enest Dichter, é o indeciso. É o que vive sempre “em cima do muro”. É o que foge de definições claras e objetivas. Confunde a cabeça dos liderados e bagunça a administração da sua empresa, com ordens e contra-ordens, num contínuo exercício de contradição. Poucas vezes aventura-se a tomar alguma decisão. E mesmo após tomá-la, nem sempre ela é irreversível (e há ocasiões em que não se pode reverter o que foi decidido sem que se pague preço proibitivo por essa reversão).
O administrador ideal é o que reúna as três características citadas simultaneamente. Que seja especulativo quando as circunstâncias exigirem. Que tenha certa dose de timidez, mas em doses ínfimas, adstritas rigorosamente à prudência. E que use a genuína sensatez quando, na comparação de resultados dos dados que dispuser não haja clareza sobre se estes são positivos ou negativos. Existe líder assim? Talvez sim, mas se houver, são raros. A tudo isso, é indispensável que os encarregados da tomada de decisões aliem, se possível, “dose cavalar” de criatividade.
Henry Desroche observou: “Alguém já disse que os homens fazem a própria história – e só faz história quem é criativo. Há colonização, fome? A criatividade é a esperança da humanidade”. Ao líder não pode faltar determinação – como a do ex-presidente norte-americano, John Kennedy, que, em 1961, no auge da guerra fria, afirmou: “Pagaremos qualquer preço, suportaremos qualquer encargo, enfrentaremos qualquer adversário para assegurar a vitória da liberdade no mundo”
Outra característica desejável é o senso prático, como o apregoado pelo cientista russo Tsiolkowski, que constatou: “A princípio surgem a idéia, a fantasia, o conto. Depois deles, o cálculo científico. E, então, os homens práticos tornam a idéia realidade”. Mas é indispensável, aos líderes de qualquer natureza, otimismo, ou seja, crença no sucesso dos empreendimentos que comandam e confiança na própria capacidade, ditada pelo eficaz aprendizado da liderança.
Acompanhe-me pelo twitter: @bondaczuk
Pedro J. Bondaczuk
O ato de decisão faz com que aquele que o irá praticar, guardadas as devidas proporções, assuma, naquele momento fatal de decidir, o papel de um deus. Ou de um demônio. Leva o indivíduo a sentir a emoção do risco. Dá-lhe a oportunidade de antecipar o futuro. E isso é óbvio, porquanto, não se decide nada para interferir no passado. É uma tarefa impossível. O que já passou não é passivo, em circunstância alguma, de mudanças, posto que gere conseqüências.
Em texto anterior demonstrei que administrar – uma carreira, uma profissão, uma empresa ou uma vida – é tomar decisões. Concluí que há três tipos básicos de administradores: os especulativos, os tímidos e os indecisos. Na oportunidade, teci ligeiros comentários sobre os primeiros. Hoje, proponho-me a abordar os outros dois.
Ernest Dichter, no livro “Espelho, espelho meu... existe gerente mais eficaz do que eu?” (Editora McGraw Hill), afirma: “Seja em negócio ou em política, é possível que a tomada de decisão seja a tarefa mais importante de um administrador”. Eu aduziria que o é de qualquer pessoa, nas mais diversas circunstâncias de sua vida. Por isso, devemos estar preparados para esses momentos críticos, que não avisam quando vão acontecer. Precisamos disciplinar-nos. Claro que quem tem essa tarefa por profissão tem que estar muito melhor preparado do que quem não tem tamanha responsabilidade.
Para decidir com frieza e racionalidade, com maiores chances de acerto, a pessoa a quem couber essa tarefa precisa, antes de mais nada, controlar o próprio temperamento. Se for o caso, compete-lhe mudá-lo (para melhor, claro). Esse processo educativo, objetivando a tomada de decisões corretas e positivas chama-se “treinamento para a liderança”.
Quem administra, decide. E quem toma decisões é, por definição, líder. Para onde ele conduzir seus liderados, para lá eles irão. Para o bem ou para o mal, para o cume, para o “Everest” do sucesso ou para o abismo, para o “Grand Canyon” do fracasso; para o lucro ou para o prejuízo (ou, quando muito, para deixar ou não deixar fugir a oportunidade de ganhar).
Há quem entenda que liderança e impetuosidade seja uma dobradinha ideal. Não é. Pelo menos não sempre. E quando é, somente se faz válida quando bem dosada, temperada pela prudência. Se não for assim... será outra coisa qualquer, e nada boa, menos característica benigna da liderança. Talvez possa ser identificada como temeridade. Ou, até mesmo, como imprudência, se não como irresponsabilidade.
Michael J. Kami, no livro “Um...Dois...Três...Ação!!! Momento de decisão” (Editora McGraw Hill) observa que “o melhor líder é aquele que as pessoas mal notam que existe. Quando seu trabalho é completado e seu objetivo atingido, elas dizem: ‘fizemos tudo sozinhos’”. Seria, pois, uma espécie de “catalisador”. Teria o dom de extrair o máximo dos liderados, sem que estes sequer notem. Convenhamos, este tipo de líder, que não se deixa fascinar pelo “vedetismo”, é extremante raro, tanto em política, quanto nas empresas.
O administrador (portanto, líder) tímido, é o segundo dos três tipos citados por Dichter. `É o que – conforme o gênio austríaco do marketing garante – “so age quando pouca coisa pode dar errado”. Antes de tomar qualquer decisão, por mais corriqueira que seja, coleta todos os dados atinentes ao problema. É incapaz dos chamados “golpes de mestre”. Mesmo quando todas as evidências estão a seu favor, este “líder” (e aqui as aspas cabem como nunca), reluta, refuga e transmite insegurança aos liderados.
A argumentação do tímido, de que deseja ser “capaz de dormir à noite”, não convence. Por exemplo, se um administrador relutar no lançamento de determinado produto, mesmo que, após pesquisas de mercado, os dados mostrem que ele tem 65% de chances de ser bem aceito pelo consumidor potencial, ele estará agindo contra os interesses de sua empresa. Abrirá brechas para um eventual concorrente. Com isso, este pode desbancar a empresa a que está ligado da posição que ocupe no mercado.
O terceiro tipo de administrador, apontado por Enest Dichter, é o indeciso. É o que vive sempre “em cima do muro”. É o que foge de definições claras e objetivas. Confunde a cabeça dos liderados e bagunça a administração da sua empresa, com ordens e contra-ordens, num contínuo exercício de contradição. Poucas vezes aventura-se a tomar alguma decisão. E mesmo após tomá-la, nem sempre ela é irreversível (e há ocasiões em que não se pode reverter o que foi decidido sem que se pague preço proibitivo por essa reversão).
O administrador ideal é o que reúna as três características citadas simultaneamente. Que seja especulativo quando as circunstâncias exigirem. Que tenha certa dose de timidez, mas em doses ínfimas, adstritas rigorosamente à prudência. E que use a genuína sensatez quando, na comparação de resultados dos dados que dispuser não haja clareza sobre se estes são positivos ou negativos. Existe líder assim? Talvez sim, mas se houver, são raros. A tudo isso, é indispensável que os encarregados da tomada de decisões aliem, se possível, “dose cavalar” de criatividade.
Henry Desroche observou: “Alguém já disse que os homens fazem a própria história – e só faz história quem é criativo. Há colonização, fome? A criatividade é a esperança da humanidade”. Ao líder não pode faltar determinação – como a do ex-presidente norte-americano, John Kennedy, que, em 1961, no auge da guerra fria, afirmou: “Pagaremos qualquer preço, suportaremos qualquer encargo, enfrentaremos qualquer adversário para assegurar a vitória da liberdade no mundo”
Outra característica desejável é o senso prático, como o apregoado pelo cientista russo Tsiolkowski, que constatou: “A princípio surgem a idéia, a fantasia, o conto. Depois deles, o cálculo científico. E, então, os homens práticos tornam a idéia realidade”. Mas é indispensável, aos líderes de qualquer natureza, otimismo, ou seja, crença no sucesso dos empreendimentos que comandam e confiança na própria capacidade, ditada pelo eficaz aprendizado da liderança.
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